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徐工老帅的新梦想2025年进入世界前三强-[资讯]

2022-09-24 来源:浙江机械信息网

徐工老帅的新梦想:2025年进入世界前三强

5月12日,在徐工集团董事长兼上市公司徐工机械董事长、总裁王民的会客厅里,看到西侧墙壁上挂着一幅油画,灰暗的背景下一匹枣红色骏马在左冲右突、纵横驰骋,下方是八匹纯白骏美的马匹一字儿排开在整齐追赶。

徐工老帅的新梦想:2025年进入世界前三强

“老骥伏枥,志在千里;烈士暮年,壮心不已”。如今,已经62岁的王民在接受《中国经济周刊》专访时依然斗志不减、神采飞扬。他说,自己服务徐工已44年,1999年开始做徐工“一把手”至今已17年。“当时上任时,徐工资产仅33亿,不良资产均未计算进去,按现在的会计核算办法是资不抵债、很困难。2015年徐工集团总资产850亿, 17年翻了25倍多,营业收入700多亿,走到今天,徐工在世界上有名有位,他很欣慰”。

在目前国内外经济下滑压力加大、工程机械领域产能过剩的情况下,王民依然充满信心地表示,2020年,徐工誓必重新夺回世界排名第五的宝座,到2025年徐工闯进世界前三强,跻身世界工程机械领域“豪华俱乐部”。

徐工产业正在“爬坡过坎” 与世界巨头还有很大差距

《中国经济周刊》:现在不少企业家比较迷茫,看不清自己所在的行业位置和发展阶段?你觉得徐工处于哪个阶段?

王民:现在国企也好,民企也罢,大家不能躺在“功劳簿”上要政策。现在中国的市场环境够好了,只要自己好好干,愿意干,苦练内功,老外占据的市场你给打败,这就是本事,做企业就要有这个决心,特别是对国企来说更应有这个雄心壮志,壮我国威、为国争光。

徐工发展到今天,到了“爬坡过坎”的关键阶段,产品要从低端向中高端发展,市场要从国内向国际市场扩大。要加大内部改革力度,关键是加快供给侧结构性改革,供给侧改革对企业来说,就是要自己与自己过不去,以前那些成套的、习惯性的做法都要改变,要用全新的眼光去看世界,能否站在行业竞争的制高点上,能否立于不败之地,都要求跟自己过不去,自己找自己麻烦,这样,产品做好了,工厂的事情解决了,市场就占领了,反之,工厂的事情干不好,产品不创新、机制不灵活,竞争和转型都是空话。

《中国经济周刊》:徐工与卡特彼勒、小松等世界工程机械巨头相比,差距在哪里?

王民:当然有差距,首先必须直面差距,采取措施缩小差距。10年、20年前谈差距时,你干你的,我干我的,你做高端,我做低端,你做国际市场,我做中国市场,我也不想弥补这个差距。

但现在情况不一样,全球市场是大家共同的市场,高端市场和国际市场我都要进入,因为要把徐工打造成为世界级的企业,以前则没有这种想法。

布局德国借助外脑颠覆创新

打破国际技术垄断

《中国经济周刊》:德国是精密制造的典型代表,徐工在德国市场的布局如何?

王民:作为西方装备制造的典型代表,徐工在德国有大动作,一是收购了德国70多年历史的老牌混凝土机械公司施维英,全世界技术水平最高,目前通过结构调整、产品创新,老牌企业焕发青春,去年施维英已开始赢利,今年一季度有大幅赢利。

二是在德国建立一个徐工独资的欧洲研发中心,主要是用好德国当地的人才,吸引 100多位欧洲高端科研人员,几乎清一色的德国博士,我们借助这些“外脑”,来研发中国工程机械最需要的关键液压控制元件,像阀、泵、马达等,重点攻克一批核心零部件和新型主机的关键技术,并且在液压控制原理上有一些颠覆性的突破和创新,明年初就可以批量生产,为挺进高端市场打破技术垄断。

2020年重返工程机械领域世界第五 2025年步入世界前三强

《中国经济周刊》:怎样看待徐工在世界工程机械领域排名?目标如何设定?

王民:2012年,徐工跻身世界工程机械领域第五位,这是目前为止最靠前的世界排名,当时主要是靠规模增加、靠中国市场的拉动实现的,2008年四万亿刺激,中国市场快速增长。这对提高徐工的制造能力和知名度都有所帮助,但也有质量和效益上的不足,因为中国市场一旦下滑,国际化率又不高,排名就会下来,当时也是满足于中低端市场,产品做出来就有人要,就能挣钱,也没有更高的境界和追求。

因此,当中国市场下行后,徐工从世界第五滑到世界第八,虽然仍然是中国第一,但到了世界第八对我来讲也就是滑到底了,不允许再向下了,就要折回头往上走,所以我们重新设定的目标是,到2020年重新返回世界第五位,这是有质量、有效益、有技术创新、有美誉度的回归,与2012年的世界第五位有质的提升和区别;到2025年,打进世界前三强,跻身世界工程机械领域“豪华俱乐部”。

联手阿里打造徐工“工业云” 全球众筹解决10%的顶尖难题

《中国经济周刊》:徐工与阿里联手搭建“工业云”平台,是基于何种考虑?

王民:5月7日,徐工联手阿里搭建“工业云”平台,这是一场“互联+云技术+制造”的变革。为什么建“工业云”平台?基于一个考虑,徐工要成为世界前三强,首先要解决技术难题,工程机械方面90%的技术难题我们已经解决了,还有10%的技术难题要在10年内攻克,这是攀登珠穆朗玛峰顶峰的“最后几百米”,也是最艰难的。解决路径有很多,可以自己创新、收购兼并,或者通过徐工的协同创新平台,建设“工业云”,用众筹开放共享的方式,集合全球优秀的大脑来解决行业难题,这是从GE学来的方法。

GE开发一款航空发动机,全世界搞众筹,结果最好的一等奖,不是GE做过航空发动机的人做出的,这叫做跨界,徐工“工业云”搞好了,可以把相关技术放到上,让全球聪明智慧者去协同研发。

否决公款购飞机和建造五星级酒店

《中国经济周刊》:你在徐工所做的决策中,让你欣慰的事情有哪些?

王民:一是保持徐工本色,徐工所有的总经理、副总经理等领导都没有秘书,我也没有,写文章自己动笔,、讲自己心里话。

二是当时设计这个办公室的时候,要给我们设计一个休息间,里面有床、有卫生间、有淋浴等,我说绝对不行,员工听说怎么想,公司层面有了,二级公司要不要?

三是当年三一买了公务机,我们头脑一发晕,也想买个公务机,市里都同意了,要花2亿多人民币,大概4000多万美元,钱也准备好了,后来我思来想去,头脑清醒后,坚决不买。就拿这个钱盖了12幢人才公寓楼,里面有床、被子、空调、微波炉、暖气、洗衣机等等,大学毕业生入职徐工,拎包即住,很受欢迎。

四是当年我们也想盖个五星级宾馆,市里地都给划好了,后来坚决不盖,用心搞我们的主业。

国企混改是一场攻坚战 徐工改制要坚决往前走一步

《中国经济周刊》:徐工混改进展如何?

王民: 徐工混改要吸收的是战略投资者,国企和民企一块进来,没有外资,有的只是财务投资者、产业上下游企业等,没有国资流失的可能,没有产业安全问题。

徐州市主要领导对徐工混改很重视,要求坚决往前走一步,根据国资委站报道,徐工混改已列入2016年度重点工作计划。徐州市委市政府对徐工很放权,从不干预企业的经营活动,从不给我下硬性指标,放手让徐工在市场经济大潮里游泳,让我很感动,如果书记市长不开明,天天逼着我,下一大堆不靠谱的硬指标,那我只能疲于应对,或者做一大堆假账出来应付,这对企业发展没有任何益处。

《中国经济周刊》:徐工集团整体上市的步骤怎样?

王民:推动徐工机械做优、做强、做大,逐渐把集团相关的优质资产装进上市公司,比如挖掘机板块,去年营收20多个亿未装进去,还有塔机板块等等也未装进去,还有金融租赁板块等,都要装进去,但徐工集团这个大平台要发展用好,它是国有独资的,品牌非常响亮,下面各个板块可以引入各种形式的资本进来,激发活力,通过资本市场的放大效应,给母公司回报越来越多,这是一个很好的做法。

徐工国际化指数还不高

以钉钉子的方式开拓国际市场

《中国经济周刊》:徐工“走出去”进展如何?国际化影响力怎么样?

王民:一方面,谈起中国品牌,在国外可以叫得响的、有美誉度的寥寥无几。徐工机械在国内市场“拔得头筹”,在世界范围内也是叫得响的品牌、中国制造的典型代表。

另一方面,徐工的国际化指数还不高,去年集团加上市公司的主营业务收入400多亿,外销收入只占到27%,所以国际化率还要提高,还要努力冲击国际市场。我们的办法是国内市场要牢牢巩固和扩大,国际市场要大力开拓和冲击,但国际市场也有风险,要注意控制风险。

《中国经济周刊》:国际市场的服务体系如何跟上?开拓国际市场有哪些经验?

王民:徐工给国际市场客户提供优质的产品和服务,首先的要求是及时、准确、有效,必须在全球做好备件点。徐工现在全球有200多个这样的服务备件点,这是最基本的。

在海外建立企业,开拓国际市场,要根据企业国际化的布局来定。比如徐工在巴西设立企业,一是看准了巴西市场;二是通过巴西辐射南美7国,从而后续占领南美市场。所以我一直鼓励,徐工要做长期的市场,要稳扎稳打,尽管目前南美市场行情不太好,但我把这个钉子扎进去,把产品开发好,把品牌维护好,把员工培训好,当地化的生产也搞好,一旦经济周期反转过来,有了新的机会,产能就一下子爆发出来了。所以企业有时候要打长远之仗、要打持久战,不能好了就扑上去,不好就撤出来。我们现在占领巴西市场,就是扎下去的一根钉,我们的产品质量好、售后服务优、投资当地化,已成为享受当地政策的巴西企业,当地政府和用户很认可,巴西政府和军方已经采购很多。

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